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Recursos tangibles, intangibles y humanos de una empresa


Entendemos por recursos, los activos productivos de la empresa. Para tener una visión más completa útil identificar los tres principales tipos de recursos:
1. Tangibles: financieros y físicos.
2. Intangibles: tecnológicos y reputación.
3. Recursos humanos.

Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y evaluar: los estados contables identifican ya valoran los recursos financieros y los activos físicos. Con estos pretendemos comprender su potencial para crear una ventaja competitiva, para ello es necesario tener en cuenta dos cuestiones clave: ¿qué oportunidades existen para economizar en el uso de estos recursos? ¿cuáles son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos más rentables?

Los recursos intangibles contribuyen mucho más que los tangibles al valor de sus activos totales y suelen ser en su mayor parte indivisibles en los estados financieros de la empresa. Las marcas registradas y otras marcas comerciales son una forma de activos relacionados con la reputación: su valor reside en la confianza que infunden a los clientes. Al igual que la reputación, la tecnología es un activo intangible cuyo valor no se evidencia con claridad en la mayoría de los balances de las empresas.

Los recursos humanos son los servicios productivos que las personas ofrecen a la empresa, relacionados con sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar y tomar decisiones. Identificar y evaluar los recursos humanos de una empresa es complejo y difícil. Las organizaciones confían menos en las calificaciones formales y más en la flexibilidad, potencial de aprendizaje y habilidad para trabajar en equipo. La cultura organizativa se relaciona con los valores, tradiciones y normas sociales de una organización, que afectan a la destreza y a la motivación de los empleados.

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Miopía del marketing en la actualidad

A pesar del tiempo que ha pasado desde que Theodore Levitt escribiera el artículo “Marketing Myopia” publicado en el Harvard Business Review, el mensaje no deja de ser actual en la mayor parte de su contenido y todo es aplicable a tiempos actuales.

La idea de que la atención de las organizaciones debe ser dirigida principalmente a detectar las necesidades del consumidor o cliente, y entonces producir bienes o servicios satisfactores que el mercado identifique como productos que cubran las necesidades del cliente, sigue siendo uno de los pilares del marketing actual.

Ninguna organización en los tiempos que corren puede centrarse en la producción de bienes o servicios, si éstos no cubren alguna necesidad del cliente, por lo tanto es necesario descubrir, incitar y satisfacer las necesidades del consumidor. Como dijo Levitt, es vital para cualquier empresario comprender el concepto de empresa o industria como un proceso para satisfacer al cliente, y no un proceso de producción de bienes.

Actualmente, todas las grandes empresas antes de lanzar un nuevo producto, identifican las necesidades, preferencias y gustos de los consumidores, luego diseñan el producto basándose en esas necesidades, de tal forma que consiguen asegurarse de que el producto tenga cierta aceptación dentro del mercado. Si las empresas se centraran solo en mejorar sus productos, pueden descuidar la parte vital del mercadeo: el cliente. Por lo tanto, quizás esas mejoras no ofrezcan mejores soluciones, ni cubran las necesidades de los consumidores.

Otra idea muy interesante que planteaba Levitt y sigue siendo aplicación, es que nadie compra un producto por la composición de dicho producto, sino por lo que el consumidor piensa que el producto o servicio hará por él. Esto confirma la idea fundamental, la empresa tiene que dirigir su negocio hacia al cliente y no al producto. En general, el cliente nos determinará el producto.

En agosto de 2004, la American Marketing Association publicó una definición más reciente sobre lo que se considera el mercadeo en la época actual, es “una función organizacional y una serie de procesos para la creación, comunicación y suministro de valores para un mercado, y para administrar relaciones con quienes lo conforman, de forma tal que se generen beneficios para la empresa y quienes la componen”.

En la actualidad, ese mercadeo es trabajado por los departamentos de marketing de muchas empresas orientadas al cliente, totalmente diferenciado del departamento de ventas. Pues a pesar de la ideal general que se tiene actualmente del marketing, éste no se dedica a vender, sino a estudiar, teorizar y dar soluciones sobre los mercados, los clientes y los consumidores para ofrecer un producto que aporte beneficios a los consumidores y por lo tanto, a la empresa.

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Análisis sectorial

Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial entiende que la rentabilidad del sector está determinado por la competencia en dos mercados: el de productos y el de factores.
El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y competidores.
Los factores macroeconómicos pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que se enfrente la empresa en un futuro.
Factores determinantes: economía nacional e internacional, tecnología, gobierno y política, medio ambiente, estructura demográfica y estructura social.
Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores: el valor del producto para el cliente, la intensidad de la competencia, el poder de negociación de los proveedores.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

Aspectos a tener en cuenta en un análisis sectorial

1. Productos substitutivos: El precio que los clientes están dispuestos a pagar por un producto depende, en parte, de la disponibilidad de productos substitutivos.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector la rentabilidad de los capitales invertidos es mayor que el coste de capital, el sector actuará como un imán para las empresas que están fuera. A menos que existan barreras de entrada de nuevas empresas, la tasa de beneficio caerá hasta el nivel competitivo.

3. La inversión necesaria: El capital necesario para establecerse en un sector puede ser tan elevado que disuada incluso a las mayores empresas.

4. Economías de escala: En los sectores intensivos en capital, publicidad o investigación la eficiencia requiere operaciones de gran escala. El problema para los que desean entrar es que deben elegir entre entrar con una escala pequeña y sufrir altos costes unitarios, o entrar con una escala grande y correr el riesgo de tener capacidad infrautilizada mientras no aumente el volumen de ventas.

5. Ventaja absoluta en costes: Muchas empresas establecidas pueden tener una ventaja en costes sobre las que desean entrar, simplemente porque entraron antes. Las ventajas absolutas en costes resultan a menudo de la adquisición de fuentes de materia prima a bajo coste.

6. Diferenciación del producto: En un sector donde los productos están diversificados, las empresas establecidas poseen la ventaja del reconocimiento de la marca y la fidelidad de los consumidores.

7. Acceso a los canales de distribución: La carencia del reconocimiento de la marca, una capacidad limitada de distribución, la aversión la riesgo de los distribuidores y los costes fijos asociados al mantenimiento de existencias de un producto adicional hace que el distribuidor sea reticente a aceptar nuevos productos.

8. Barreras administrativas y legales: Las barreras más importantes son las creadas por los gobiernos. En algunos secotes es necesario pedir licencias o patentar productos.

9. Represalias: Las empresas ya existentes pueden amenazar con bajadas drásticas de precios, aumento de la publicidad, ventas promociónales o incluso pleitos con el fin de que la nueva empresa que entra en el sector fracase.

10. La eficacia de las barreras de entrada: Los sectores protegidos por barreras de entrada altas tienden a obtener elevadas tasas medias de beneficios. La eficacia de las barreras de entrada para disuadir a los entrantes potenciales depende de los recursos y capacidades de éstos.

11. La rivalidad entre los competidores establecidos: La rivalidad entre las empresas del sector es el principal factor determinante de la situación global de la competencia y de estos niveles de rentabilidad.

12. Concentración: La concentración se refiere al numero y tamaño relativo de los competidores en un mercado. Normalmente se mide por ratio de concentración, es decir, la cuota de mercado combinada de las empresas líderes.

13. Diversidad de competidores: La habilidad de las empresas de un sector para evitar la competencia en precios a favor de prácticas colusivas de precios depende de su similitud en términos de orígenes, objetivos, costes y estrategias.

14. Diferenciación de producto: Cuanto más semejante sea la oferta entre los consumidores, más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos por otros y mayores incentivos tendrán las empresas para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas.

15. Exceso de capacidad y barreras de salida: La clave en los periodos recesivos es el equilibrio entre la demanda y capacidad. Una capacidad inutilizada impulsa las empresas a reducir precios para atraer nuevos clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de ventas. El exceso de capacidad puede ser cíclico o parte de un problema estructural, consecuencia de una sobreinversión y del declive de la demanda. Las barreras de salida son costes asociados con la posibilidad de dejar el sector. Cuando los recursos son duraderos y especializados o los empleados tienen derechos substanciales muy protegidos, las barreras de salida pueden ser sustanciales.

16. Condiciones de los costes: economías de escala y relación entre los costes fijos y costes variables: Cuando los costes fijos son altos respecto a los costes variables, las empresas aceptarán clientes o pedidos marginales a cualquier precio que cubra sus costes variables.

17. El poder de negociación de los compradores: Las empresas de un sector operan en dos clases de mercados: los de factores productivos y los de productos. El vigor del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes viene determinado por la sensibilidad de los compradores al precio y el poder de negociación relativo.

18. Sensibilidad de los compradores al precio: Depende de cuatro factores: cuanto más alto sea el peso del coste de un componente sobre los costes totales, mayor será la sensibilidad de los compradores; cuanto menos diferenciados sean los productos, más dispuestos estarán los compradores a sustituir el producto sobre la base del precio; cuanto más intensa sea la competencia entre los compradores, mayor será su deseo de reducir los precios de sus compras; cuanto más importante sea la calidad del producto del comprador, menor será la sensibilidad de éste hacia el precio que le carguen.

19. Poder relativo de negociación: Los factores que influyen en el poder de negociación de los compradores con respecto al de los vendedores son tamaño y concentración de los compradores respecto a los proveedores (cuanto menor sea el número de compradores y mayor el volumen de sus compras, mayor será el coste de perder alguno), información de los compradores (cuanto mejor informados estén los compradores acerca de sus proveedores, sus precios y sus costes, mejor podrán negociar con ellos) y posibilidad de integración vertical (si rechaza el trato con la otra parte, la única alternativa a encontrar otro suministrador o comprador es hacer lo mismo).

20. El poder de negociación de los proveedores: Las empresas del sector pueden escoger entre los diferentes proveedores de un factor productivo y en el poder relativo de negociación de cada parte. Las materias primas, los productos semielaborados y los componentes son a menudo productos estandarizados suministrados por pequeñas empresas a los grandes fabricantes, por ello sus suministradores carecen normalmente de poder de negociación.